昆山店面裝修知名企業(yè)九工裝飾公司：

    “贏利模式”的很多解釋都有問題，或不著邊際、或環(huán)顧左右言他，或細(xì)到無法提煉重點(diǎn)，或高度概括等。總而言之。把這些各路專家學(xué)者的建議，歸納起來，無非是以下七個(gè)方面。
    首先，你的贏利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太小，項(xiàng)目的發(fā)展空間自然小。市場發(fā)展前景小(比如夕陽產(chǎn)業(yè)，比如傳統(tǒng)照明)，則項(xiàng)目的增長空間必然小。
    其次，產(chǎn)品(或者服務(wù))的核心力競爭很強(qiáng)。昆山店面裝修出色企業(yè)九工裝飾公司溫馨提示你的核心產(chǎn)品或者服務(wù)，核心競爭力是首創(chuàng)的，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)品(或服務(wù))的升級版，理論上，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。
    再次，項(xiàng)目的贏利能力很強(qiáng)(至少理論測算如此)。贏利能力太弱，無法保持項(xiàng)目的存活，無法為團(tuán)隊(duì)提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無法擴(kuò)大生產(chǎn)或者擴(kuò)大規(guī)模。
    第四，要有科學(xué)的利益分配機(jī)制。很多理論上測算很好的贏利模式，因?yàn)槔娣峙錂C(jī)制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌，九工裝飾昆山廠房裝飾的專家解釋因?yàn)槿狈τ行У募顧C(jī)制，團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降，項(xiàng)目也就處于半死不活的狀態(tài)，同時(shí)，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。
    第五，要能快速的復(fù)制。項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制如果無法進(jìn)行快速的自我復(fù)制，也就無法快速的成長，自然也就無法做大做強(qiáng)。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強(qiáng)，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是盈利模式，因?yàn)樗麩o法在其他區(qū)域同樣復(fù)制多個(gè)同樣的門店。能否復(fù)制，很大程度上取決于有沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程與作業(yè)方式。以及核心的人力資源推動這些標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。
    第六，要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過，九工裝飾公司昆山裝飾的專家提示競爭力的來源，不僅限于產(chǎn)品，除開產(chǎn)品之外，還有融資平臺、激勵機(jī)制、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性的東西。
    第七、理論上，可以吸引風(fēng)投或其他融資平臺。正因?yàn)橼A利模式有以上六個(gè)競爭優(yōu)勢，所以吸引各類風(fēng)投或者上市，是順理成章的事情。用“贏利模式”的七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(主要是前面六個(gè))衡量，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當(dāng)勞等。這些是已經(jīng)成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個(gè)定義。但有些是理論上的“贏利模式”，比如現(xiàn)在比較熱的O2O模式，未來誕生一些大的企業(yè)是必然。也有一些是理論上成功的盈利模式，但實(shí)踐起來，發(fā)現(xiàn)并不理想，比如曾經(jīng)火過一陣子的“武大郎”燒餅，在“制造競爭壁壘”、“利益分配問題”、“核心競爭力”上不符合關(guān)于贏利模式的定義盛斌子。
    照明燈飾行業(yè)的一些大企業(yè)，比如雷士、歐普，自然算盈利模式，但這兩個(gè)企業(yè)面對的市場是快速變化的，對他們來講，能否抓住LED廣闊的市場容量與發(fā)展前景，是機(jī)會也是挑戰(zhàn)。“贏利模式”有什么用?昆山辦公室設(shè)計(jì)品牌企業(yè)九工裝飾只能講，它為我們提供了一個(gè)有效的思考框架，在我們自主創(chuàng)業(yè)或者即將創(chuàng)業(yè)時(shí)，對自己的項(xiàng)目思考的更充分些而己。或者，作為旁觀者，評判別人的項(xiàng)目更科學(xué)而己。（小Z）